回答者： 男性/ 営業/ 退職済み（2014年）/ 中途入社/ 在籍6～10年/ 正社員
| 年収 | 月給（総額） | 残業代（月） | 賞与（年） |
|---|---|---|---|
| 450万円 | 26万円 | 0万円 | 70万円 |
| 年収 | 450万円 |
|---|---|
| 月給（総額） | 26万円 |
| 残業代（月） | 0万円 |
| 賞与（年） | 70万円 |
賞与:
基本となる支給額があって、そこに半期ごとの売り上げ目標が面談によって立てられ、その達成率で決まった。
そのため、大きな差は出てこず、成績が悪かった者にもそれなりの額が支給されていたため、不満を持って退職した人間が何人かいた。またこのシステムではスタッフ部門の頑張りをどう反映するかが見えないという問題もあり、スタッフが定着しないという面もあった。
インセンティブ:
大きく三つの基準があり、その月の売り上げ、成約件数、求人開拓件数の3つで上位三人が報酬を得る仕組みであった。売り上げ及び成約件数でインセンティブ受ける者は大体決まっていたが、求人開拓の場合、たとえば店舗数を多く持つチェーン1社を開拓すればそれだけで求人票が多く稼げるため、求人開拓件数でのインセンティブは顔ぶれが毎回変わるという、逆転的要素もあった。
モデル年収:
入社年数にあまり差はなく、賞与の額が売り上げ金額によって変わること、またインセンティブが付くかつかないかで月の給料が変動する程度であった。大きく稼ごうとする者には不満があったろうが、そこそこ頑張ってそこそこ稼ぐという生き方もこの会社では黙認されていた。
基本となる支給額があって、そこに半期ごとの売り上げ目標が面談によって立てられ、その達成率で決まった。
そのため、大きな差は出てこず、成績が悪かった者にもそれなりの額が支給されていたため、不満を持って退職した人間が何人かいた。またこのシステムではスタッフ部門の頑張りをどう反映するかが見えないという問題もあり、スタッフが定着しないという面もあった。
インセンティブ:
大きく三つの基準があり、その月の売り上げ、成約件数、求人開拓件数の3つで上位三人が報酬を得る仕組みであった。売り上げ及び成約件数でインセンティブ受ける者は大体決まっていたが、求人開拓の場合、たとえば店舗数を多く持つチェーン1社を開拓すればそれだけで求人票が多く稼げるため、求人開拓件数でのインセンティブは顔ぶれが毎回変わるという、逆転的要素もあった。
モデル年収:
入社年数にあまり差はなく、賞与の額が売り上げ金額によって変わること、またインセンティブが付くかつかないかで月の給料が変動する程度であった。大きく稼ごうとする者には不満があったろうが、そこそこ頑張ってそこそこ稼ぐという生き方もこの会社では黙認されていた。